地产市场好的时候，编制往往不是问题，业务发展快，人员增速跟不上业务增速，所以招聘的价值远大于控编的价值。而一旦市场遇冷，发展慢了，编制就会成为一个主要矛盾，业绩增长放缓，人自然也就不能增加，甚至要减员增效。最近，很多房企的HR都在互相打听人均效能，背后的意义很明确：行业对标，如果效能低了，就说明有减人的空间，就要制定优化方案。那么人均效能到底是什么？评价维度有哪些？如何才能提升？今天，就给大家科普一下房地产集团的人效管理，大家也可以看看自己的效能是不是低了，是否是有被优化的风险。

一、人均效能：

是老板口袋里的利润

在地产行业，很多人，甚至很多管理人员，其实都不了解人员配置的逻辑，张口就跟公司要人要编制，显得很不成熟，没有格局。

什么是格局？格局就是从老板的视角看企业管理，而一切管理的最终结果就体现在给股东的财务报表中。

从报表逻辑看，除了收入、利润等经济指标，评价企业治理能力的另外几个维度就是营销费率、财务费率和管理费率。

营销费体现企业的营销管理效率，财务费体现企业的融资和资金管理能力。

而管理费则包含了人力、行政、员工福利、业务招待等费用，体现了企业综合的治理水平。

从2017年房企财报看，主流房企的管理费率都控制在1.5%-3%之间，虽然看起来是很小的数，但从管理能力的角度思考，其实差了整整一倍！

以千亿规模的房企为例，1.5%和3%，直接产生的效益差距就是15亿，15亿啊朋友们，这都是老板口袋里的利润！

要知道，如今很多房企的利润率也就10%左右，1%的差距，在10%的利润率面前，真的不是一个小数。

再者，管理费用率的高低，直接体现了企业高管团队的管理水平。

同样是千亿规模，别人只花了15亿管理费，而你花了30亿，在老板、股东和投资者看来，这就是管理水平不完善，存在巨大的优化空间。

所以，很多经理人说要把业务干到怎样，要把专业做的多精细，需要增加多少人，但从费效思维看，专业做的多精细不是本事，用最少的人干最多的活才是水平。

涛哥给大家总结第一部分知识点：

1、人均效能表面看是人数的问题，但背后的本质是费用和成本问题，是老板兜里的利润；

2、人力成本从单体看没多少，但整体看却是一个不小的数字，尤其是你只有10%的利润率时；

3、关注人均效能，不是为了裁员，而是倒逼管理效率而优化，要不上市公司报表一出，费用比同行高太多，会显得公司管理水平低。

二、人效指标：

财务费用与人力配置双视角

从本质看，评价人效最核心的指标，应该是管理费用率。

在很多公司，管理费率一般是HRVP亲自背指标，然后往下拆分给人力和行政团队执行，分别就有了人工成本费用率和行政费用率。

这里很有趣的一点是，如果你是干营销的，你的成本一般不在人力，而是在营销费里，也就是说从财务角度看，你不是人，而是营销手段的一部分。

这也是为什么很多房企干脆成立独立的营销公司，因为营销费是营销总在背，人力总对营销的话语权弱，营销没花人力的钱，底气自然硬。

在实际操作中，由于管理用费太大而全，为了更加精确的衡量人力费用的投入产出比，衍生出了元均产值的概念。

元均产值，就是投入1元人力成本，能产生多少权益销售额，类似还有元均利润。

这个指标往往用来对比内部不同分公司间的投入产出比，给老板一个概念就是说：给这个团队发工资带来的回报比较高。

以上我们说的管理费率、人工成本、元均产值等，都还是从财务视角看管理，高度更高，但离一线业务较远。

在实操中，大家接触较多的一般是HR常用的人效概念，包括：人均销售额、人均开发面积、人均服务比等。

客观的说，这类指标水分较大，人均销售额受房价影响大，人均面积受开发模式影响大。

例如，一个建筑师，管20万方单项目与管10万方单项目，投入的精力可能区别不大，但人均面积却会差一半，如果再考虑不同城市的房价，那人均销售额差异就更大了。

另外，市面上提供的人效数据严重失真，销售榜单水分大，上市公司报表的人数往往含物业等非地产业务，所以只有直接问房企总部HR，才能得到相对可靠的信息。

虽然不准，但HR们依然需要一个指标来对标人员配置的高低。

目前行业内通行的配置标准是：人均2000万算合格，人均3000万算优秀，而类似万科人均5000万，那就是牛逼了。

人效指标常用于人员编制管理，例如工程、成本、设计，一般人均管理10-20万方，置业顾问一般人均销售0.5-1亿，HR一般人均服务40-60人等。

涛哥总结一下第二部分知识点：

1、基于财务费用和人力配置的不同视角，常见的人效指标包括：管理费率，人工成本费率，元均产值、人均销售额、人均开发面积等；

2、常见的参考值为：管理费用率2-3%，元均产值60-90，人均权益销售额2000-3000万，如果你所在的区域低于这个水平，那就有危险了；

3、对个人而言，如果你是工程师，个人管理10-20万方刚刚合格，成本、设计、财务、营销、开发等每人至少负责1-2个项目，万科等大型集团早就开始片区化管理，一个PM负责片区3-4个项目，所以人效能做到5000万。

三、人效提升：

战略与组织调整是关键

很多公司和老板们容易就编制谈编制，例如说别人多少人我们多少人，别人一个人能管多少，我们为啥不行？

不少高管认为，人效低是工作饱和度的问题，但事实上，战略投资、组织管控、企业文化等才是最大的影响因素。

1、从战略布局看，城市聚焦一定带来高人效。

例如万科一个城市有几十个盘，项目距离近，本地已形成标准化沉淀，因此一个设计能管3-4个项目。同理，区域内有多项目，营销能实现联动，一个营销经理+一个策划，也能完成3-4个项目的管理。

城市聚焦优势，规模越大的房企人效越高

2、从投资策略看，小项目、合作开发一定会降低人效。

麻雀虽小、五脏俱全，小项目也需要全套团队，合作项目也需要各职能去监控，最后算的是权益销售额/面积，因此一般公司内人效最高的，往往是自有的大项目。

所以，如果公司的人效低，常常是因为投资分散、小项目与合作开发过多，首先要怪投资而不是怪人力。

3、从管控模式看，精总部、高授权一定能提高人效。

很多公司的精力和效率都浪费在管控上，集团配置一帮人管控，地区配置一帮人来配合集团沟通、汇报、做数据，时间都花在内耗上，效率自然降低。

如万科等标杆房企，发展到一定阶段，都会大规模缩减总部从而倒逼授权，行业内一般总部地产体系人员在200-300人左右相对合理，人过多往往属于总部强管控的类型，人效就会比较低。

4、从企业文化看，团队精英化能带来高人效。

龙湖在房晟陶时期，率先提出“一个员工、两倍工资、干三倍活”的用人理念，其实就是强调精英化、高单产。

精英化并非一蹴而就，这里面包含精英人才、高效文化和成熟管理三大模块，仅仅简单的换一批名校名企的人，并不能立竿见影，文化和管理的积淀是需要时间的。

涛哥总结一下第三部分知识点：

1、人均效能是组织能力的最终结果，其背后需要战略投资、管控体系、企业文化及人才队伍的整体支撑，并非是单纯的人力管理问题；

2、高人效企业具备的三大特点：城市深耕、高度授权、精英文化，这是大幅提升人效的根本。而微观的去比较指标和配置细节，空间相对有限。

3、人效提升是必然趋势，精英化将成全行业的必然结果。例如碧桂园、恒大等在上一发展阶段采用强管控+人海战术的公司，最终也会往精英化、高效能发展，这些企业的员工未来职业风险较大。

标杆房企人均效能，每年都在快速提升

总而言之，人均效能是老板兜里的利润，是企业管理水平的体现，关系到每个地产人的饭碗。

因此，管理者必须要有人效意识，不仅是对老板负责，更是对员工的发展负责。

而每个地产人，也必须关注自己的效能，行业标准在提升，自己不进步，终有一天会被抛弃。

文章来源：涛哥杂谈